奧樂(lè)齊大概知道會(huì)有這一天。窮鬼超市

　　近日，奧樂(lè)上海市浦東新區(qū)人民法院排期顯示，齊被起訴資生堂以“不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)”為由起訴德國(guó)硬折扣零售超市奧樂(lè)齊，那超案件將於2026年11月5日開(kāi)庭。低價(jià)的自底靠

　　案由是營(yíng)商一款售價(jià)24.9元的隔離霜，奧樂(lè)齊自有品牌LACURA的品到譜這款產(chǎn)品，在外包裝上與資生堂旗下高端品牌CPB售價(jià)540元的窮鬼超市隔離霜“幾乎一樣”。

　　價(jià)格相差20倍，奧樂(lè)品牌方要爭(zhēng)的齊被起訴並非隻是一個(gè)包裝，而是那超正在從手中流失的貨架控製權(quán)。這也是低價(jià)的自底靠這場(chǎng)糾紛值得玩味的地方，一次偶然事件的營(yíng)商背後，往往意味著一場(chǎng)更深層的品到譜變化正在發(fā)生。

　　傳統(tǒng)品牌過(guò)去習(xí)慣的窮鬼超市路徑是花錢買“貨架”，零售商出租貨架，誰(shuí)掌握貨架，誰(shuí)就能決定消費(fèi)者看到什麼。這個(gè)“貨架”不管是在實(shí)體商超，還是後來(lái)的短視頻直播間裏的網(wǎng)絡(luò)“貨架”，本質(zhì)上是一致的。

　　奧樂(lè)齊們打破了這個(gè)規(guī)則，硬折扣超市不再出租貨架，它們用90%的自營(yíng)品牌率重新決定消費(fèi)者看到什麼，並用大牌平替降低對(duì)產(chǎn)品的解釋門檻。

　　零售巨頭敏銳嗅到了這個(gè)新故事，2026年的硬折扣也成為最受資本市場(chǎng)關(guān)注的火熱賽道之一。美團(tuán)、京東、盒馬、華潤(rùn)萬(wàn)家、天虹等十餘家零售巨頭發(fā)力硬折扣，密集落地新店。零售新戰(zhàn)場(chǎng)的爭(zhēng)奪已打響。

　　一場(chǎng)事先張揚(yáng)的奪權(quán)

　　奧樂(lè)齊此前甚至?xí)瑫r(shí)把大牌“正品”擺放在貨架上，緊挨著高度相似的自有品牌，知名大牌成為背景板。

　　9.9元的乳木果護(hù)手霜被指撞臉歐舒丹、49.9元的魚(yú)子精華液被稱作平價(jià)萊珀妮、係列身體乳和沐浴露與伊索相似……刻意模仿是一條成本最低的路徑。當(dāng)然，這也不是奧樂(lè)齊第一次麵臨訴訟，其在英國(guó)、澳大利亞、美國(guó)都曾被起訴。2019年，英國(guó)法院判定LACURA修容盤侵犯Charlotte Tilbury版權(quán)。該產(chǎn)品被認(rèn)定在盤體外觀、粉餅壓紋上與後者的明星修容盤高度近似，奧樂(lè)齊敗訴。

　　奧樂(lè)齊或許早就算過(guò)這筆賬，訴訟成本可控，一旦掌握貨架控製權(quán)，消費(fèi)者對(duì)其低價(jià)高質(zhì)的認(rèn)知建立，即便更換包裝也不成問(wèn)題。

　　事實(shí)上，奧樂(lè)齊是在加速擴(kuò)張之後才真正被看見(jiàn)的。

　　奧樂(lè)齊1913年創(chuàng)立於德國(guó)埃森，被稱作全球硬折扣模式的鼻祖，全球門店超過(guò)13000家，自有品牌占比高達(dá)90%，是全球零售界的“隱形巨頭”。2019年，其國(guó)內(nèi)首批兩家線下門店在上海靜安、閔行開(kāi)業(yè)，但當(dāng)時(shí)是以精品超市的形式出現(xiàn)。2023年，它才正式確立硬折扣社區(qū)超市的定位，慢速摸索本土化。

　　2025年，奧樂(lè)齊開(kāi)始走出上海。這一年，奧樂(lè)齊在中國(guó)區(qū)的銷售額約40億元，據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)曆年發(fā)布的中國(guó)超市TOP100榜單的數(shù)據(jù)顯示，其在2022年的銷售額僅7.5億元，三年翻了五倍。截至2026年3月，其門店突破100家。奧樂(lè)齊中國(guó)CEO陳佳宣布2026全年新增將超50家，門店數(shù)量以年均40%的速度增長(zhǎng)。

　　渠道方自營(yíng)品牌的商業(yè)模式，正在對(duì)傳統(tǒng)貨架體係形成結(jié)構(gòu)性衝擊。

　　拆解傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的收入結(jié)構(gòu)，行話是“前臺(tái)”加“後臺(tái)”。前臺(tái)毛利是指賣貨的錢，後臺(tái)毛利是與銷售行為無(wú)直接關(guān)聯(lián)、但來(lái)自采購(gòu)合作關(guān)係的各種收益。許多超市收取的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)甚至高達(dá)商品零售價(jià)的40%。

　　據(jù)《新零售財(cái)經(jīng)》報(bào)道，某區(qū)域性連鎖超市的前采購(gòu)總監(jiān)提到：他所服務(wù)的零售企業(yè)一年?duì)I收15億，其中營(yíng)業(yè)外收入（後臺(tái)費(fèi)用）預(yù)算達(dá)1.3億；采購(gòu)部是全公司最大的銷售部門，人均創(chuàng)造利潤(rùn)超過(guò)300萬(wàn)，而銷售的產(chǎn)品是“場(chǎng)地”和“貨架”。

　　用一句話概括就是：不靠賣貨賺錢，靠“租貨架”賺錢。說(shuō)白了，超市是“二房東”，品牌商就是租戶，誰(shuí)給錢多誰(shuí)就能拿到最好的陳列位置，品牌方出錢就能掌握貨架控製權(quán)。

　　此次資生堂起訴奧樂(lè)齊，在零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)諮詢創(chuàng)始人莊帥看來(lái)，核心矛盾還是硬折扣的自有品牌以大牌平替策略將渠道的貨架邏輯推向極致後，與品牌方的知識(shí)產(chǎn)權(quán)之間出現(xiàn)的矛盾。

　　“這說(shuō)明了品牌方真正焦慮的是渠道方用自有品牌重構(gòu)了定價(jià)權(quán)和貨架話語(yǔ)權(quán)，傳統(tǒng)品牌花錢買貨架的模式正在被折扣超市的自有品牌所取代。”莊帥告訴《南方人物周刊》。

　　奧樂(lè)齊的自有品牌占比超過(guò)90%，這意味著，它不需要品牌方來(lái)“租貨架”，它自己就是品牌方。

　　以軟折扣的商業(yè)模式進(jìn)行對(duì)比，代表企業(yè)是嗨特購(gòu)，從巔峰期近500家門店一路坍縮至全國(guó)僅剩39家門店，供應(yīng)商集體討債。軟折扣最大的問(wèn)題在於貨源不在自己手裏，靠品牌尾貨和臨期商品維持低價(jià)。

　　硬折扣則通過(guò)工廠直采、自有品牌、精選SKU（庫(kù)存保有單位），把定價(jià)權(quán)和商品的穩(wěn)定性握在自己手中。不隻是折扣店，很多商超的自營(yíng)品牌率也在逐步提升。品牌方真正焦慮的，不是消費(fèi)者會(huì)不會(huì)混淆兩個(gè)價(jià)格相差20倍的產(chǎn)品，而是貨架控製權(quán)從品牌方向渠道方轉(zhuǎn)移。

　　這場(chǎng)官司對(duì)奧樂(lè)齊來(lái)說(shuō)或許不算意外，甚至是一個(gè)被預(yù)期、計(jì)算過(guò)的“代價(jià)”。

　　中產(chǎn)、“窮鬼”與極致低價(jià)的奧秘

　　要贏得貨架之爭(zhēng)，商品坐到了那個(gè)位置，消費(fèi)者還得願(yuàn)意買單。低價(jià)是最核心的吸引力。奧樂(lè)齊的很多產(chǎn)品甚至比拚XX還便宜，它是怎麼做到的？

　　不是燒錢補(bǔ)貼，而是沒(méi)有中間商賺差價(jià)，它砍掉了傳統(tǒng)零售層層加價(jià)的環(huán)節(jié)，精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈。傳統(tǒng)商品從工廠到貨架，要經(jīng)過(guò)大區(qū)倉(cāng)、省倉(cāng)、門店三級(jí)周轉(zhuǎn)。奧樂(lè)齊直接與本土頭部生產(chǎn)商建立合作，摒棄傳統(tǒng)批發(fā)分銷體係，從工廠直達(dá)貨架。

　　傳統(tǒng)超市通常需鋪設(shè)2-3萬(wàn)種商品，單品采購(gòu)量被分散，議價(jià)能力弱。奧樂(lè)齊全店SKU控製在2000個(gè)以內(nèi)，每個(gè)品類隻留一到兩個(gè)爆款，單品采購(gòu)量集中，提高了議價(jià)權(quán)。

　　2026年3月，奧樂(lè)齊中國(guó)CEO陳佳在首屆合作夥伴大會(huì)上拆解過(guò)這套邏輯：圍繞顧客一日三餐的高頻場(chǎng)景，精選SKU做“好品質(zhì)，夠低價(jià)”，通過(guò)全員通崗、整箱陳列、自助結(jié)算等方式提升人效。

　　奧樂(lè)齊試圖將效率做到極致。在庫(kù)房裝卸物品的員工，下一刻人流量增大後又成了收銀員。產(chǎn)品的條形碼設(shè)計(jì)通常放大拉長(zhǎng)，以提高收銀掃描的速度，包裝袋多為白色，統(tǒng)一包裝降低設(shè)計(jì)成本。貨架原箱陳列，而非取出擺放，甚至貨架的大小、深度都是以更少人力、更快補(bǔ)貨的理念設(shè)計(jì)。

　　莊帥向《南方人物周刊》分析，奧樂(lè)齊最難複製的是在選品、供應(yīng)鏈和門店運(yùn)營(yíng)全環(huán)節(jié)的成本管理模式，這套模式已經(jīng)成為這家企業(yè)內(nèi)化的組織本能。

　　雖因低價(jià)被調(diào)侃為“窮鬼”超市，但奧樂(lè)齊的核心客群並非傳統(tǒng)意義上的“窮鬼”，而是對(duì)價(jià)格敏感、在意品質(zhì)的中產(chǎn)。從所在地域就可以看出，奧樂(lè)齊主要布局在江浙滬高消費(fèi)地區(qū)，而非三四線城市的下沉市場(chǎng)。

　　這是一種複雜的消費(fèi)心理。在社交平臺(tái)上，不少人分享“窮鬼套餐”“窮鬼平替”，年輕人越來(lái)越不願(yuàn)意為品牌溢價(jià)、大牌光環(huán)買單，甚至“窮鬼文化”也成為一種身份認(rèn)同。

　　2025年4月19日，奧樂(lè)齊無(wú)錫店開(kāi)業(yè)，首日營(yíng)業(yè)額超過(guò)100萬(wàn)元。同年5月，昆山金鷹店開(kāi)業(yè)當(dāng)日，客流突破10萬(wàn)人次，單日銷售額110萬(wàn)元。

　　莊帥認(rèn)為，硬折扣爆火一方麵源於宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩與年輕人消費(fèi)預(yù)期轉(zhuǎn)向質(zhì)價(jià)比需求的雙重驅(qū)動(dòng)。另一方麵則是硬折扣零售商通過(guò)精簡(jiǎn)SKU、高比例自有品牌和垂直供應(yīng)鏈把售價(jià)壓到傳統(tǒng)商超的60%-70%，滿足了質(zhì)價(jià)比的需求。

　　模仿大牌設(shè)計(jì)的隔離霜，正是奧樂(lè)齊效率至上的“摳門哲學(xué)”：節(jié)省下來(lái)的設(shè)計(jì)、開(kāi)模、教育成本，讓其在24.9元的價(jià)格下依然有利潤(rùn)空間。

　　困境依然存在

　　折扣店的爆火踩中了當(dāng)下時(shí)代年輕人消費(fèi)趨勢(shì)的變化，國(guó)內(nèi)零售行業(yè)也處在轉(zhuǎn)型期。2025年，國(guó)內(nèi)商超曾掀起轟轟烈烈的“胖改”浪潮，傳統(tǒng)商超麵臨著巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，前赴後繼學(xué)習(xí)胖東來(lái)，但效果出現(xiàn)明顯分化。

　　如今，奧樂(lè)齊作為折扣店的鼻祖，成為新的學(xué)習(xí)對(duì)象，其背後的本質(zhì)是傳統(tǒng)商超的自救。

　　但折扣店模式也麵臨著挑戰(zhàn)。隨著開(kāi)店速度加快、規(guī)模擴(kuò)張，大牌平替路線在國(guó)內(nèi)外接連遭遇不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的訴訟，法律風(fēng)險(xiǎn)和品牌損耗均會(huì)累積。用戶由低價(jià)吸引，忠誠(chéng)度和信任度則有待市場(chǎng)考驗(yàn)。

　　擴(kuò)張會(huì)給品控帶來(lái)壓力。2025年10月，有消費(fèi)者通過(guò)奧樂(lè)齊小程序購(gòu)買全脂常溫牛奶，收貨不久便發(fā)現(xiàn)，瓶口包裝破損導(dǎo)致變質(zhì)。2026年4月，國(guó)家市場(chǎng)監(jiān)管總局通報(bào)，奧樂(lè)齊銷售的經(jīng)典凱撒沙拉檢出李斯特菌。在黑貓投訴平臺(tái)上，關(guān)於折扣超市的投訴大都涉及商品質(zhì)量，包括過(guò)期食品、假冒美妝等問(wèn)題。

　　硬折扣的困境在於低毛利與高運(yùn)營(yíng)要求的平衡。“硬折扣以近乎腰斬的毛利空間換取周轉(zhuǎn)效率，一旦供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)釋放不足或擴(kuò)張速度過(guò)快，低毛利將直接轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流壓力和盈利周期拉長(zhǎng)的考驗(yàn)。”莊帥指出，奧樂(lè)齊在供應(yīng)鏈上高度依賴長(zhǎng)三角，不斷擴(kuò)張後冷鏈時(shí)效和庫(kù)存管理承壓，從高消費(fèi)力城市向下沉市場(chǎng)延伸時(shí)，單店模型能否複製尚需驗(yàn)證。

　　奧樂(lè)齊在中國(guó)本土化的進(jìn)程中，與歐洲硬折扣模型的不同之處在於，中國(guó)消費(fèi)者的日常采購(gòu)以生鮮為剛需，一旦加上生鮮，冷鏈、損耗的成本將會(huì)提升。

　　各大零售巨頭下場(chǎng)還帶來(lái)了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。在一二線城市，同一條街道的幾百米內(nèi)，甚至同時(shí)出現(xiàn)多家硬折扣門店。

　　2026年夏天，硬折扣賽道進(jìn)入爆發(fā)期。截至8月25日，美團(tuán)快樂(lè)猴全國(guó)門店數(shù)量已達(dá)68家，另有22家門店正在籌備開(kāi)業(yè)。盒馬旗下的超盒算NB單月新開(kāi)近50家門店，到8月底全國(guó)在營(yíng)門店接近700家。

　　國(guó)內(nèi)大部分零售主體，下場(chǎng)參與了這場(chǎng)競(jìng)賽，並形成互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、外資、傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型、零食跨界四大主力陣營(yíng)。

　　“賣貨架”的舊秩序已瓦解，一切回歸到商品本身。

　　一場(chǎng)零售業(yè)的變革正在發(fā)生，不隻是業(yè)態(tài)迭代，而且是一次權(quán)力結(jié)構(gòu)的重寫(xiě)。用莊帥的話說(shuō)，中國(guó)零售業(yè)正在從“渠道為王，品牌定價(jià)”的模式轉(zhuǎn)向“供應(yīng)鏈主權(quán)，自有品牌定價(jià)”的新模式。“而硬折扣的本質(zhì)是零售商重新主導(dǎo)商品定義權(quán)和定價(jià)權(quán)，用自有品牌替代品牌溢價(jià)，用精簡(jiǎn)SKU替代海量貨架，用直連工廠替代多層分銷，這場(chǎng)變革的核心是零售價(jià)值從賣貨架回歸到賣商品本身。”

　　奧樂(lè)齊以線下門店的效率著稱，線上是其短板。對(duì)其他本土玩家來(lái)說(shuō)仍存在機(jī)會(huì)，在數(shù)字化中臺(tái)、即時(shí)零售數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)選品，以及區(qū)域供應(yīng)鏈靈活性上可體現(xiàn)本土優(yōu)勢(shì)。

　　目前，中國(guó)的硬折扣滲透率僅8%，遠(yuǎn)低於德國(guó)的42%。莊帥指出：“遠(yuǎn)未到最激烈的時(shí)候，大廠的快速密集入場(chǎng)也意味著窗口期正在快速收窄。”